使命如何必达？关于承诺型OKR的最新认知

（配图摄影 by 辉友Dora）

周三一天很神奇，早晨起来把稻盛和夫的自传看了一遍，上午和同事激烈讨论了OKR和绩效的关系，下午有一家正在实践OKR的公司问了我两个小时OKR相关的问题...

在回答问题的时候，我突然把所有关键的要素都关联了起来（有点像一个小型的Connecting Dots），这一天发生的三件事都很重要，缺一不可，导致对承诺型OKR的理解又提升了一大步，很开心！分享如下。

约翰·杜尔在《这就是OKR》（Measure What Matters）一书中提到挑战型（又称愿景型）OKR和承诺型OKR。但是书中对于承诺型OKR并未过多着笔，而且各行业在实践OKR时多以挑战型为主，导致大家对于承诺型OKR比较陌生。

我们因为行业性质，恰好大规模实践了承诺型OKR，所以对这方面思考比较多。尤其是近期，在思考企业五年战略之后，制定年度OKR，也讨论了绩效和OKR的相关性。

什么是承诺型OKR？一句话：使命必达，目标必保。所以承诺型OKR的达成率理想值是1，而不是挑战型的理想值0.7。

但问题来了，承诺型OKR如何确保使命必达，目标必保？强调承诺会不会让员工失去「挑战不可能的动力」？承诺型OKR与绩效考核的关系到底是什么？（注意，以下观点只是我这阶段的纯思考总结，并非企业实际现状，所以请不要过多联想。）

承诺型OKR的本质是什么？

承诺型OKR的本质是战略的落地。承诺型OKR上接战略，下接资源和能力现状。

为了讨论清楚承诺型OKR，我们必须先回到「O」，即目标本身。什么是目标？该如何设定好一个目标？然后再讨论：如何找到实现目标的逻辑？如何用KR来表达？

目标的本质是什么？目标应该基于欲望、能力还是必要性设立？

我的观点是：承诺型OKR的目标应该基于「必要性」设立，而非欲望或者能力。基于欲望，谁也不信；基于能力，你的所成会被限制在距离现有能力不远的地方。

在前文《目标力》中，我提到：目标的本质是基于对未来必要性的提炼和具象化。只有思考清楚未来世界长什么样，基于对未来世界的判断来提炼和具象化「必要性」，才能设置好的目标。

比如如果判断00后一代预期寿命会到100岁，那么至少在80岁之前一直保持「健康工作」的状态就是必要性，因为过去60岁退休是按照预期寿命不到80岁设计的。注意：这里的健康工作不是为别人工作，而是为自己而工作。

一个好的目标源于必要性，必要性源于战略，战略源于全面感知。所以，为了设定好的目标，必须优先讨论战略。而要想讨论战略，就必须全面的感知，以获取对未来世界的「高保真」判断。

当承诺型OKR的目标是基于战略的必要性设定之后，那么KR该如何设置呢？其实在实践中，OKR有两种典型流派，一种流派是「任务拆解型」，O是具体目标，KR代表完成这个目标的必要任务和理想结果。另一种流派是「指标型」，O是大体方向，不具体，KR代表「如何衡量目标达成的指标」。

比如就减肥而言，任务拆解型OKR会这样写：

O：在2021年6月前减肥5公斤

KR1：每天减少一半的碳水化合物摄入

KR2：每天保证运动消耗300卡热量

KR3：每天保证7小时睡眠

而指标型OKR会这样写：

O：在2021实现健康减肥目标

KR1：BMI < 22

KR2：体脂率在20%以下

KR3：身体年龄减少2岁（按照XX评价指标）

我们认为这两种流派都有其合理性，一个OKR，无论遵循那个流派，只要「O + KR」一起说清楚What Matters？How to Measure it？就是好OKR。

说完了O，我们来说说KR。如果O是基于战略的必要性，而不是能力现状，那么怎么设置KR更合理呢？

前面提到一个判断：承诺型OKR上接战略，下接资源和能力现状。所以承诺型OKR是连接战略和执行的工具。从战略BLM模型就能看得很清楚，左边是战略，讲的是必要性；右边是执行，讲的是可行性和路径。那么OKR需要搭起必要性和可行性之间的通道。

（BLM模型示意，图片来自网络）

在设置完战略目标之后，企业需要向内审视，看自己的能力和资源现状，对比与战略目标要求之间的差距。所以，对于承诺型OKR，KR不是天马行空，而是需要着眼于去弥补能力与资源现状和战略目标的差距。

比如上文中关于减肥的案例，如果按照能力去设置2021年6月前减肥5公斤的目标，但是如果你在2021年7月需要参加一个选秀大赛。按照参赛的标准，你必须在2021年6月前减肥7公斤，怎么设置OKR？

上述两个OKR设置方法，如果只是在原有的KR上面「加码」，比如任务拆解型OKR中把运动量加倍，或者在指标型OKR上把指标直接加码，如「BMI < 19」，都不是更好的答案。

更好的答案应该着眼于「减少能力现状和必要性目标之间的差距」，比如对于任务拆解型OKR，请一个健康私教就变成了新增的KR。而对指标型OKR，强调肌肉含量又变成了一个新的KR。

知彼知己，讲的是一个好的承诺型OKR的设定原则。知彼讲的是了解目标的必要性，知己讲的是了解自己的能力和资源现状。知彼知己，方能设置一个好的承诺型OKR。

当然，大家可能还有很多问题，比如：

由上到下的必要性和由下向上的可行性如何对立统一？绩效结果是不是要与个人OKR的达成结果挂钩？OKR的两种流派（任务拆解型与目标衡量型）是否可以并存？OKR为何应该上接战略，下接组织？Measure What Matters为何是OKR的本质？KPI在当今社会的基本假设为何出了问题？OKR如何助力上下同欲？稻盛和夫经营理念与OKR的关系是什么？如果绩效与个人OKR不刚性挂钩，组织如何确保目标必达？经理OKR和团队成员OKR关系如何，是否可以共享目标？...

这些问题我会在后续的OKR文章中和大家探讨。但强调一点：不要期待OKR解决太多问题，OKR只能解决它应该解决的问题。对于承诺型OKR而言，它最应该解决的问题是「对组织，实现战略，达成目标；对于团队和个人，超越自己。二者都达成，是好的OKR设定与执行。」

OKR做不好，能暴露出很多深层次问题。但OKR本身，却不见得是解决这些问题的适当工具。比如OKR做不好，有些时候是因为企业文化所致，比如企业层级分明，大家无法平等对话。但OKR却不是解决这个问题的工具。所以，无论哪种类型的企业，尝试去运行OKR，会给管理者很多启发。

OKR本身，就是对管理的深度体检。

（理想汽车战略部诚聘战略BP，工作描述详见链接：好JD是招人的第一步）

相关文章：为什么很多公司OKR推不下去？

上一篇：打造一个巴菲特式的投资系统

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企业发展需要OKR的辅助，个人成长其实也可以用OKR做目标管理。

我在20多年的职场生涯中，观察到那些年轻时就有出色业绩、甚至取得财务自由的人，大都有一个共性：人生目标感极强，能在早年就想清楚自己究竟想过什么样的生活，希望达到哪种状态，选择什么样的人生路径，能为达成目标放弃哪些东西。

但与此同时，大多数人到中年也没有想清楚自己一生究竟想要什么，于是被生活所驱赶着前行，疲惫不堪但又无可奈何。这无疑是一件令人遗憾的事情。

今天分享的语音是「OKR与人生目标管理」，我会来讲讲为什么要找到自己的人生目标（可以结合最新语音「目标力」一起思考），然后再来谈谈如何把OKR用于人生目标管理。希望你收听完之后，想清楚自己的人生目标，并将OKR用于管理自己的目标，严格落地执行，一步一步接近自己理想的人生。

收听方法：扫描下方二维码。

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